Et, pourquoi la cohérence ne se commande pas
En fin de semaine, j’écoutais une émission de sur la physique (ingénérie) avec mon fils. Il y était question d’un phénomène dont j’avais déjà entendu parler et pour lequel je n’avais jamais porté attention. Je ne connaissais encore moins le nom… En 1665, le physicien et mathématicien néerlandais Christiaan Huygens remarque que deux horloges à pendule accrochées au même mur se mettent, avec le temps, à osciller en parfait accord. Comme si elles se répondaient l’une à l’autre. Ce qui pourtant ne devrait pas avoir d’incidence comme elles répondent au temps.
Ce concept s’appelle ça la «sympathie des horloges».
Les deux pendules communiquent à travers les vibrations transmises par le mur qui les relie. Un couplage invisible possible grâce à une interaction faible. Peu à peu, le système conjugue des équilibres, et les horloges se synchronisent. Aucune interaction humaine, aucune directive, le système a simplement cherché à dépenser le moins d’énergie possible. C’est la magie du chaos (merci Bruno Marion ). On retrouve ce même principe partout dans la nature. Le mathématicien Steven Strogatz en a fait un livre magnifique, Sync, où il montre que la synchronisation est une tendance profonde du vivant. Sonia Lupien en parle souvent comme la synchronisation des cerveaux.
J’ai tout de suite pensé au leadership, aux équipes, et au cours de courage managérial que je donne actuellement chez SYNOR .
Est-ce que votre équipe suit un métronome ou est-ce qu’elle a appris à s’accorder?
On croit souvent qu’une équipe cohérente, c’est une équipe qui bat la même mesure, dictée d’en haut. La «sympathie des horloges» raconte exactement le contraire; la cohérence s’impose souvent dans la transversalité. On ne commande pas à deux pendules de s’accorder. La cohérence émerge quand les conditions qui sont réunies. (Souhaitons que les conditions soient favorables, car on peut créer de la cohérence sur des intentions mal alignées… je ne vais pas ouvrir un tiroir supplémentaire). Bref crée l’environnement soutenant, une structure commune, la proximité, et la physique fait le reste… pour enligner la tête, le coeur, les mains (3H | Head, Heart, Hands). Ou encore que les bottines suivent les babines!
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C’est là que se joue, pour moi, tout le rôle d’un dirigeant. Sa tâche n’est pas de battre la mesure à la place de tout le monde, ni de pousser plus fort sur chaque balancier. Sa tâche est de construire l’environnement adéquat. Ils ont tenté de reproduire le phénomène. Sur un mur rigide, ça ne fonctionnait pas. Il faut donc être adosser à une planche, par exemple qui permet un certain mouvement fin. La métaphore est encore plus belle, dans la rigidité, ça ne fonctionne pas. On comprend mieux que sur un cadre donné, il faille laisse de l’espace pour créer de la liberté d’expression. La structure du gestionnaire quant à elle permet de soigner le cadre dans lequel les énergies de l’équipe peuvent enfin se répondre. Les équipes hautement performantes ne travaillent pas avec plus de force, elles vibrent à la même fréquence. Et cette fréquence, c’est elle qui crée l’intelligence collective.
Ce que j’aime encore plus dans cette image, c’est que deux pendules synchronisés peuvent osciller à des amplitudes différentes. La synchronisation n’efface en rien la singularité. Une équipe vraiment cohérente n’est pas une équipe uniforme. C’est une équipe où chacun garde son rythme propre, son amplitude, sa manière d’être au monde, et où une cohérence émergeante de l’unité. La diversité des styles est compatible avec une intention commune. C’est même, souvent, ce qui la rend solide.
Voilà pourquoi je crois autant aux cadres collaboratifs et à l’intelligence collective. Voilà pourquoi je parle de cohérence stratégique depuis des années. La collaboration, ce n’est pas se réunir ou travailler ensemble. Une rencontre d’équipe, un cadre de collaboration, sert à permettre à tout le monde de se connecter sur la même fréquence. C’est un rituel de resynchronisation.
On a longtemps cru que diriger, c’était contrôler, ordonner, imposer un tempo par la force. Or le chaos ne se contrôle pas. On l’accueille. On reste ancré dans son propre rythme quand tout vacille autour, et de là, doucement, on devient capable de s’influencer de se réguler à une cohérence collective. C’est une posture d’acceptation, de conscience et d’un petit brin d’influence. Rien à voir avec le contrôle métronome.
Je conçois en ce moment des parcours de cadres collaboratifs pour des dirigeants et des équipes qui veulent retrouver cette cohérence vivante, celle qui s’accorde au lieu de s’imposer. Si l’idée vibre chez vous, écrivez-moi pour qu’on prenne un appel.
Source de la photo: Science et vie
Ce texte a d’abord paru dans mon infolettre LinkedIn B6douze | cadres collaboratifs.
