Depuis quelques semaines, je publie sur les coLabs, et surtout sur la puissance des cadres collaboratifs. Ces réflexions convergent toutes vers quelque chose que je construis que je cultive depuis plus d’une décennie, que je tricote depuis deux ans et que je m’apprête enfin à lancer pour la rentrée…
Les coLabs.
Des espaces collaboratifs vivants, conçus pour les équipes et les leaders·es qui veulent se pratiquer à penser ensemble autrement. Pas un atelier de plus. Un cadre libre, structuré avec intention, où l’intelligence collective peut vraiment émerger, où la friction créatrice a sa place, où ce qui ne peut pas naître seul a enfin l’espace pour apparaître.
Parce que la collaboration, ça se muscle, parce que la résilience, ça s’entraîne et parce que la créativité s’amuse, je crée un laboratoire d’apprentissage par l’expérience.
La genèse de B6douze
Le Petit Prince quitte sa planète parce qu’il sent que quelque chose manque.
Il voyage, il rencontre, il questionne, il expérimente. il apprend.
Il tombe sur le géographe, assis derrière ses livres épais, convaincu de son importance, qui n’a jamais exploré sa propre planète parce qu’il est trop occupé pour flâner. Il croise le businessman qui compte les étoiles sans jamais les regarder. L’allumeur de réverbères qui suit ses consignes sans plus savoir pourquoi. Et partout, des êtres seuls sur leur petite planète, occupés, sérieux, efficaces, et profondément isolés.
Saint-Exupéry écrivait ça en 1943, il décrivait déjà nos organisations en 2026.
Ce qui émerge quand on crée les conditions
Au chapitre premier du Petit Prince, le narrateur dessine ce qu’il croit être un chapeau. L’aviateur était tout jeune et c’était son premier dessin. Les adultes voient un chapeau. Son propos représentait plutôt un boa qui a avalé un éléphant. On lui conseille de laisser tomber les dessins et de s’intéresser à des choses sérieuses: la géographie, l’arithmétique, la grammaire. Alors il abandonne. Il ne dessine plus jamais.
Les grandes personnes ne comprennent jamais rien toutes seules, et c’est fatigant, pour les enfants, de toujours et toujours leur donner des explications.
Quel bel exemple de perspective, et surtout, du prix qu’on fait payer à ceux et celles qui voient autrement. Quand on dit à un enfant·e que son boa est un chapeau, sans chercher à comprendre ce qu’il cherche à exprimer, on éteint une façon de voir le monde.
C’est exactement ce qui se passe dans nos organisations. On croit qu’on parle de la même chose en utilisant les mêmes mots, en assistant aux mêmes réunions, en recevant les mêmes rapports. Et pourtant, chacun·e voit un chapeau différent, parce qu’on leur a appris, depuis longtemps, que les boas n’avalent pas les serpents. L’intelligence collective émerge quand les conditions sont créées pour que chacun·e puisse montrer son boa, sans craindre qu’on lui réponde qu’il ne s’agit que d’un chapeau.
Elle requiert une structure, un cadre libre pour ouvrir un espace, donner un rythme, poser des comportements d’écoute et de respect mutuel. Le besoin de cette qualité de dialogue est grand. Les organisations font face à des problèmes qui débordent les compétences individuelles, les silos, les hiérarchies. Ces sont complexes et demandent de la capacité de réfléchir ensemble, vraiment, avec une qualité d’attention qui ne s’improvise pas. L’intelligence collective est une pratique, où l’on s’entraine dans des espaces prévus pour ça. C’est comme le gym dans l’entreprise, pour l’entreprise.
La collaboration se muscle, comme la créativité, comme la résilience. Et les cadres collaboratifs, les vraies coLabs, sont exactement cet espace: un lieu pour se pratiquer à montrer son boa, à suspendre les jugements, à laisser apparaître ce qui n’aurait pas pu naître si tout le monde avait continué à voir la même chose.
Le leader·e qui cultive, pas seulement celui ou celle qui contrôle
L’allumeur de réverbères du Petit Prince est l’un des personnages que Saint-Exupéry que j’affectionne beaucoup. Il nous ressemble tellement, il est démocratique. Il accomplit sa tâche avec une rigueur absolue, il allume, il éteint, il allume, il éteint, sans jamais s’arrêter pour se demander pourquoi. La planète tourne de plus en plus vite, la consigne reste la même, et lui suit. Il est fidèle à sa mission. Il est efficace. Et quelque part, il a perdu le fil de ce qui donnait du sens à son ikigai (la raison de se lever le matin): apporter de la lumière.
On reconnaît ce profil dans bien des organisations, des professionnels qui exécutent avec excellence, qui livrent, qui performent, qui suivent les consignes de la croissance sans jamais s’arrêter pour réfléchir. La quête de sens n’est pas un luxe, encore moins réservé aux bilans annuels ou aux retraites de direction. C’est le carburant qui distingue une équipe qui s’exécute d’une équipe qui s’engage.
Il existe une différence fondamentale entre le·a leader·e qui produit des résultats et celui ou celle qui crée les conditions pour que les résultats émergent avec du sens. Le premier contrôle. Le second cultive. Il ou elle choisit ce qu’il ou elle nourrit dans la culture de son organisation. Il ou elle sait que la cohérence stratégique ne naît pas dans les présentations PowerPoint, mais dans les conversations qui les ont précédées, celles où on a osé demander pourquoi on allume encore notre reverbère.
À ce titre, j’ai un super atelier de whylab, un ikigai bien spécial qui se vit en solo, en équipe ou dans une vision stratégique.
Apprendre et comprendre par l’expérience
Le géographe du Petit Prince est assis à son bureau, entouré de ses livres épais, convaincu de son importance. Il sait tout de sa planète, sauf à quoi elle ressemble vraiment. Il ne flâne pas, il n’explore pas. Il est trop occupé pour ça. Dans l’un des premiers cours que j’ai pris en tant qu’entrepreneur, on m’a appris le concept de manager en ce baladant, de Henry Mintzberg, économiste montréalais de renommée internationale, c’est un peu ça flâner te explorer son entreprise. Robert Dutton, ancien président de Rona l’exprimait bien en allant prendre sa marche quotidienne dans l’entrepôt. Ça s’exprimait grandement dans sa conscience de l’organisation et dans le leadership qu’il exprimait auprès de ses pairs.
Quand le Petit Prince lui parle de sa fleur, il balaie la question d’un revers: les fleurs sont «éphémères», donc sans intérêt pour la science. Il exige des preuves tangibles, du vérifiable, du mesurable. Tout ce qui échappe à la preuve échappe à SA réalité. La question des perspectives de la réalité revient ici, l’exploration aussi.
Ce géographe, on le connaît parce qu’il siège, dans son bureau, dans nos organisations. Il produit, il délivre, il accumule des données. Il sait sans avoir exploré. Il conclut sans avoir flâné. Et plus il monte, plus il s’isole de ce qui se passe vraiment, dans les équipes, dans les corridors, dans les conversations qui portent souvent plus de vérité que n’importe quel rapport.
Enfin, il y a une nuance entre solutionner et résoudre, et elle mérite qu’on s’y attarde. Solutionner, c’est combler le trou le plus vite possible, trouver une réponse avant même d’avoir bien posé la question. C’est l’action comme réflexe, le mouvement comme preuve d’existence. Le géographe solutionne. Il classe, il catégorise, il valide. Résoudre, c’est autre chose. C’est accepter de rester dans le problème assez longtemps pour le comprendre vraiment, pour voir ce qu’il révèle, pour laisser émerger une réponse qui tient. Résoudre, ça nécessite de flâner un peu. D’accepter l’éphémère comme source d’information plutôt que comme inconvénient à écarter.
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Le monde des affaires a développé un talent remarquable pour solutionner. Et ce talent, poussé à l’extrême, mène au laxisme intellectuel, une tendance à raser les surfaces, à préférer les réponses rapides aux questions profondes, à confondre la vitesse avec la compétence. La pensée unique s’installe là où la pensée libre n’a plus d’espace. La conformité progresse là où les conversations qui dérangent ont été tues, ou simplement n’ont jamais eu lieu, faute de cadre pour les accueillir.
La résilience réelle, celle qui ne conduit pas à l’épuisement, celle qui se renouvelle plutôt que de se consommer, se nourrit d’autre chose: de friction créatrice, de rencontres où on est obligé de dépasser sa propre pensée pour toucher quelque chose de plus grand. Elle se pratique. Elle se muscle. Sans cet entraînement, elle reste une intention sans ancrage. Le géographe, lui, n’a jamais développé ce muscle. Il attend les explorateur·rices pour lui rapporter le monde.
La question est simple: dans ton organisation, qui flâne encore assez pour vraiment voir? Qui prend le temps d’écouter le silence pour comprendre et réfléchir?
Le reflet politique qu’on préfère ne pas regarder
Dans le Petit Prince, l’astéroïde B325 est la première planète visitée, gouvernée par un roi qui croit avoir le contrôle sur tout ce qu’il voit. Il donne des ordres, exige l’obéissance absolue, et son secret, c’est qu’il n’ordonne jamais rien que le monde n’allait pas faire de toute façon. Il commande au soleil de se coucher au moment précis où il se couche déjà. Son pouvoir est réel dans sa tête, et creux dans les faits. Il règne seul, sur une planète vide, convaincu de son autorité sur un monde qui n’a pas besoin de lui pour exister.
Ce que Saint-Exupéry pointe avec tendresse et lucidité, c’est l’illusion du contrôle. Croire qu’on gouverne parce qu’on donne des ordres. Croire qu’on dirige parce qu’on occupe la place. Le roi n’a pas de sujets. Il a une couronne. Et une planète silencieuse.
En même temps, George Orwell décrivait dans 1984 un monde où le contrôle n’avait pas besoin d’être brutal pour être total. Il suffisait d’isoler les individus, et on s’en rapproche tristement. Le totalitarisme, écrivait-il en filigrane, n’a pas besoin de chaînes. Il a besoin de gens qui cessent de rêver ensemble, de discuter jusqu’à 2h du matin, de croire qu’il est possible de reconstruire le monde autrement.
Le roi du Petit Prince et le Big Brother d’Orwell partagent la même stratégie: maintenir les gens seuls, dociles, convaincus que l’ordre des choses est naturel et immuable. L’un le fait avec une couronne absurde et l’autre avec la surveillance et la peur. Ça rappelle certains dirigeants·es.
Comme le roi qui commande au soleil, on finit par croire qu’on contrôle ce qu’on se contente d’observer. Ce qui fait le jeu du statu quo, c’est l’absence de lieux pour penser autrement, pour rêver ensemble, pour questionner ce qui semble aller de soi.
Apprivoiser la technologie, elle amplifie ce qu’on lui donne
Le renard demande au Petit Prince de l’apprivoiser. «Apprivoiser», dit-il, «ça signifie créer des liens.» Ce n’est pas un processus rapide, ce n’est pas efficace au sens où on l’entend dans nos organisations. Ça prend du temps, de la répétition, de la présence. Et c’est précisément ce qui donne de la valeur à la relation: «Tu n’es pour moi qu’un petit garçon tout semblable à cent mille petits garçons. Et je n’ai pas besoin de toi. Et tu n’as pas besoin de moi non plus. Mais si tu m’apprivoises, nous aurons besoin l’un de l’autre.»
On n’apprivoise pas la technologie en l’adoptant vite. On l’apprivoise en sachant ce qu’on lui donne, ce qu’on lui demande, et surtout ce qu’on refuse de lui déléguer. L’intelligence artificielle amplifie ce qu’on lui donne. Si on lui donne une culture d’isolement, de rapidité sans profondeur, d’efficacité sans sens, elle produit exactement ça, en plus grand, en plus vite, en plus invisible. C’est malheureusement ce que l’on voit s’amplifier en ce moment. Les problèmes qui existent aujourd’hui dans les organisations, le cloisonnement, le manque de dialogue réel, la fatigue décisionnelle, seront décuplés demain si on ne change pas le terreau dans lequel notre culture prend racine.
Plus loin dans le récit, le Petit Prince découvre un jardin de cinq mille roses, toutes semblables à la sienne. Il croyait sa rose unique au monde. Le renard lui révèle alors quelque chose d’essentiel: «C’est le temps que tu as perdu pour ta rose qui fait ta rose si importante.» Ce qui rend une relation précieuse, ce n’est pas sa performance. C’est l’attention qu’on lui a donnée. Le lien qu’on a pris le temps de créer, lentement, intentionnellement. C’est ce à quoi nous profiterions de nous entrainer, pour mieux connecter et mieux innover.
Cinq mille outils brillants ne remplaceront jamais une équipe qui a appris à penser ensemble. Cinq mille fonctionnalités ne créeront jamais la confiance qui permet à une idée fragile de survivre assez longtemps pour devenir quelque chose. On devrait nous proposer un chemin technologique, aussi déconnecté pour se rapprocher, pour libérer du temps pour les conversations qui comptent, soutenir la réflexion collective, qui aide les humains à fonctionner mieux ensemble. Le changement de paradigme se joue dans ce qu’on choisit d’apprivoiser, et permettre d’évoluer.
Miser sur plus d’intelligence humaine autant que sur l’intelligence artificielle, c’est le seul chemin vers plus de cohérence technologique. Un outil qui aide à mieux fonctionner ensemble, ça change tout. Un outil qui isole, même brillant, affaiblit ce que seul l’humain peut faire: apprivoiser, rêver avec, construire avec. Parce que contrairement aux roses du jardin, un écosystème entrepreneurial qui a créé des liens n’est pas remplaçable par cinq mille autres.
Et si la plus grande menace n’était pas l’IA, mais l’isolement qu’elle nourrit ?
Ce qui a permis à l’humain de traverser les crises les plus dévastatrices de son histoire, ce n’est pas sa technologie. Ce n’est pas non plus son intelligence individuelle, aussi remarquable soit-elle. C’est sa capacité à faire lien. À se serrer, à se parler, à construire ensemble ce que personne n’aurait pu porter seul. Les liens de sociabilité et de solidarité ne sont pas un bénéfice secondaire de la vie en organisation. Ils en sont la colonne vertébrale. Et quand cette colonne s’affaiblit, c’est tout le corps qui vacille.
Quelque chose s’est effrité, doucement, sans qu’on le nomme tout de suite. Le télétravail a apporté une flexibilité réelle, et avec elle, une solitude qu’on ne nomme pas toujours bien. Les leaders la vivent peut-être le plus intensément, pris entre la performance attendue et l’absence de lieux pour penser à voix haute, pour douter, pour co-construire. Le repli sur soi ne se choisit pas toujours. Il s’installe, comme une érosion silencieuse. Et cette érosion-là a des conséquences bien concrètes sur la capacité des organisations à innover, à résoudre, à tenir dans la durée.
Les coLabs, c’est un peu tout ça et bien plus
B6douze, c’est la planète du Petit Prince. Un espace où on s’arrête, où on questionne, où on se laisse traverser par ce qu’on n’avait pas prévu de trouver. Un endroit où la rose a autant de valeur que le rapport trimestriel, parce qu’on sait que ce qu’on ne peut pas mesurer est souvent ce qui compte le plus.
C’est aussi une boussole collective. Six à douze personnes, six à douze fois par an, pour se pratiquer à penser ensemble, à créer des liens qui résistent, à cultiver une intelligence qui ne s’atrophie pas dans le silence des bureaux fermés.
C’est un laboratoire vivant, pour celles et ceux qui ont compris que les transformations qui durent naissent toujours dans la rencontre. C’est de l’innovation ouverte, de l’apprentissage par l’expérience, du co-développement, du design de la pensée et du coaching de groupe…c’est sans doute encore plus.
Si tu veux faire partie de l’aventure, écris-moi.
Si tu veux retourner voir ce que j’ai écrit sur l’isolement qui s’installe en silence, la différence entre solutionner et résoudre, l’intelligence collective qui ne s’improvise pas, la technologie qui amplifie ce qu’on lui donne, et le leader·e qui cultive plutôt que de simplement contrôler.
Ce texte a d’abord paru dans mon infolettre LinkedIn B6douze | cadres collaboratifs.
