Ça devait être ma publication de la mi-octobre et j’ai oublié mon brouillon, en mode brouillon. Comme quoi, ma profession n’est plus de créer du contenus…
Bref, je risque d’en publier quelques-unes en rafales ces prochains jours.
LE COACHING DE GROUPE & LA TRANSVERSALITÉ
La transversalité, un autre beau gros concept (que j’aime depuis au moins 20 ans). En entreprise, elle représente un changement de paradigme dans la façon de collaborer et de créer ensemble. La transversalité en coaching désigne la capacité à accompagner des individus ou des équipes sans contexte directe, en favorisant la collaboration au-delà des silos organisationnels. Elle invite donc les organisations à sortir de leurs structures verticales pour créer des ponts entre les personnes, les expertises et les perspectives. En d’autres termes, on parle d’entreprise libérée et de leadership horizontale et on omet d’intégrer la transversalité dans le concept.
Ce n’est pas qu’une question d’organigramme ou de processus; c’est une posture, une conscience… une vision de l’écosystème. En coaching de groupe, c’est une façon de reconnaître que les meilleures solutions émergent souvent là où se croisent des regards différents, des expériences variées et des compétences complémentaires.
Le coaching de groupe émerge comme un puissant levier pour incarner cette transversalité. Loin d’être un simple effet de mode de gestion, cette pratique crée des espaces où l’intelligence collective peut réellement s’exprimer et où les silos traditionnels perdent de leur rigidité. Les données le confirment : selon une étude McKinsey de 2023, les entreprises disposant de dispositifs transversaux efficaces sont 1,5 fois plus réactives face à l’innovation que celles fonctionnant en mode exclusivement vertical. Plus encore, les organisations transversales, avec une horizontalité du leadership bien vécue sont 2,3 fois plus résilientes face aux crises et s’adaptent 40% plus rapidement aux évolutions du marché, comme le rapporte France Stratégie, en 2025.
Ce que l’on cherche, c’est décloisonner l’entreprise de ses murs invisibles et créer des connexions nouvelles.
Et si on bâtissait des ponts entre les silos
Dans beaucoup d’entreprises, les départements fonctionnent comme des îles isolées. Le service à la clientèle ne parle pas à la production. L’équipe de conception ignore les défis du transport. Les gestionnaires de différents sites avancent chacun de leur côté. L’info monte aux gestionnaires pour redescendre ailleurs, diluée, perdue dans l’espace-temps.
J’avais commencé à m’y interroger lors de mes emplois étudiants. J’ai beaucoup compris et ai été bien formé par l’équipe RH de chez Gaz Métro pendant mes années aux communications internes. Cette fragmentation crée des angles morts, des duplications d’efforts, des pertes d’énergies de toute sorte et surtout, elle freine l’innovation. La transversalité vient briser ces murs invisibles en invitant les gens à sortir de leurs zones habituelles pour collaborer autour d’un objectif commun qui dépasse les frontières de leur fonction. Je recommence… La transversalité vient briser ces murs invisibles en invitant les gens à sortir de leurs zones habituelles pour collaborer autour d’une vision commune. Cette existence facilite l’initiative et la pro-activité, permettant à tous les niveaux de l’organisation de nommer une problématique, soumettre un objectif ou un projet collectif où tous s’unissent pour une réussite toute aussi collective.
Le coaching de groupe s’inscrit précisément dans cette dynamique de décloisonnement. Il réunit un ensemble de personnes partageant des objectifs, des préoccupations ou des défis communs, accompagnés par un coach qui agit aussi comme facilitateur. (Les deux derniers années, j’ai assisté et participé à tant de débat sur la place de l’un ou l’autre. Je crois que c’est tant mieux si l’organisation bénéficie d’un professionnel compétent qui sait faire les deux rôles au bon moment. On ne peut pas désavoir quelque chose et ne pas dés’être quelqu’un, cela dit, on peut maitriser des processus.)
Les membres peuvent provenir de la même organisation ou de secteurs différents. Tout en s’appuyant sur les techniques classiques du coaching individuel, cette modalité valorise la force du collectif pour générer des apprentissages, des solutions et de l’entraide. Les échanges structurés nourrissent l’autonomie et l’engagement de chacun au service d’un objectif partagé.
Ce mélange devient une force. On retrouve dans ces groupes des gestionnaires de divisions différentes, des employés de niveaux variés, des experts de domaines complémentaires, des homologues de sites satellites qui partagent leurs pratiques, des franchiseurs qui co-créent des solutions adaptées à leurs réalités locales tout en gardant une cohérence d’ensemble. Chacun apporte son angle, son vécu, ses questions. Les défis d’un participant trouvent écho chez un autre qui vit quelque chose de similaire dans un tout autre contexte. Les solutions émergent de cette diversité quelqu’elle soit. Il suffit de faire le choix de créer quelque chose.
Le groupe comme miroir collectif
En coaching de groupe, chaque voix compte autant que les autres. Le groupe devient un miroir collectif qui permet de voir ses propres enjeux sous un jour nouveau, de découvrir des connexions invisibles entre des problématiques qui semblaient isolées, de co-construire des réponses que personne n’aurait trouvées seul.
Ces réponses, elles peuvent être personnelles (ou intrinsèques, mais selon moi, même si on est dans un cadre professionnel, c’est aussi toujours personnel), professionnelles, organisationnelles, managériales, stratégiques, opérationnelles, communicationnelles… c’est le groupe qui nous le dira.
Cette dynamique rappelle ce qu’Andrew Bustamante, ancien agent de la CIA, distingue entre la perception et la perspective. J’ai publié un truc à ce propos, cet été. La perception part de notre filtre personnel : on voit les choses selon notre histoire, nos croyances, nos émotions. On défend notre point de vue comme étant la vérité. Motivée par l’égo (j’aime ça parlé de l’égo avec un groupe) et nos mécanismes de personnalité, cette perception est souvent actrice dans les conflits et les débats stériles. La perspective intégrée, elle, sort du champ limité de vision pour comprendre celle des autres. On valide, on pose des questions, on transcende des hypothèses en simultané plutôt que d’affirmer des réalités. Selon Bustamante, 98% des gens fonctionnent en mode perception. Les 2% restants cultivent activement la perspective, une compétence pour laquelle on s’entraîne. Les cycle d’apprentissage de Kolb permet d’élargir ce spectre des perspectives.
Le coaching de groupe transversal devient justement ce laboratoire où la perspective peut se développer. Quand les membres d’une équipe passent de leur perception individuelle à une perspective collective, la vraie magie opère. L’écoute se développe; l’ego s’assoie à nos côté plutôt qu’en avant, la présence s’installe et l’autonomie grandit. Alors, les perspectives s’élargissent.
Même si c’est systémique, c’est plus une posture, qu’une structure
On associe souvent la transversalité à des modèles comme l’holocratie ou l’entreprise libérée. Et il est vrai que certaines organisations choisissent de transformer complètement leur structure pour favoriser un leadership horizontal. La transversalité ne nécessite pas forcément une révolution organisationnelle. Elle peut s’incarner dans des gestes plus simples et plus accessibles : un projet intergénérationnel (ou basé sur l’ancienneté) qui réunit des employés de différentes cohortes, un groupe de coaching où des leaders de secteurs variés se soutiennent mutuellement, des réseaux d’ambassadeurs internes qui portent le changement à travers toute l’organisation.
Ce qui compte, c’est la posture adoptée:
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- l’ouverture à l’autre;
- la curiosité face à des façons de faire différentes;
- la volonté de cocréer.
La transversalité demande de l’humilité. Elle exige qu’on accepte de ne pas tout savoir et qu’on reconnaisse la valeur de chaque contribution, peu importe d’où elle vient. Ce sont les collaborateurs qui définissent et redéfinissent leurs rôles pour les recevoirs dans leur meilleurs dispositions de contributeurs.
Bien que ce qui se passe dans ces espaces de coaching demeure confidentiel, ces avantages dépassent le cadre du groupe. Les participants repartent avec plus que des outils ou des stratégies. Ils développent une nouvelle façon de voir leur organisation. Ils comprennent mieux les réalités des autres équipes. Ils créent des liens qui facilitent ensuite la collaboration au quotidien. Ils adoptent une posture plus ouverte face aux idées qui viennent d’ailleurs.
Les organisations qui misent sur ces approches constatent des changements tangibles : une meilleure circulation de l’information, des décisions plus éclairées parce qu’elles intègrent plusieurs perspectives, une capacité accrue à résoudre des problèmes complexes qui nécessitent l’apport de multiples expertises. Et surtout, une cohésion qui dépasse les frontières départementales ou géographiques. Cette pratique favorise la mobilisation des compétences et la construction de ponts entre fonctions, départements et expertises distinctes, permettant à chaque participant de repartir nourri par la confrontation bienveillante des points de vue.
Dépourvu d’intention
J’aime dire à la blague que mon aspiration professionnelle est de devenir complètement irresponsable. Je me rappelle souvent comment Rémi Tremblay parle de l’évolution de sa posture chez Adecco. Sérieusement, je crois être responsable de l’écosystème. En théorie et surtout au départ, j’ai la responsabilité du processus. Cela dit, le processus devient naturel dans un écosystème en santé et réguler. Et, il faut aussi faire confiance au chaos, il est aussi systémique. Cela dit, c’est pour les experts! 😉
Mon rôle consiste à créer les conditions favorables à la collaboration, à valoriser la contribution de chacun, à maintenir le cap sur l’objectif commun tout en laissant de l’espace pour que les idées émergent. Je m’appuie sur l’écoute et la coopération. Je m’ajuste, j’ajuste encore, et encore. Surtout, j’adapte selon les besoins, les réalités et les requis du groupe.
Cette posture demande du courage parce qu’elle implique de lâcher prise sur le contrôle. Cela demande de faire confiance au processus, et surtout, aux gens. Brené Brown parle souvent de cette vulnérabilité nécessaire au leadership authentique. Accepter de ne pas avoir toutes les réponses, oser dire qu’on ne sait pas, inviter les autres à contribuer véritablement et accepter librement leur aide, comme tout autre contribution. C’est exactement ce que requiert la transversalité.
Élever le leadership au-delà de la verticalité des postes
Un des enjeux souvent négligés dans les organisations concerne le leadership invisible. Souvent on offre ses formules de développement aux professionnels prometteurs, aux nouveaux gestionnaires, finalement aux gens qui seront sollicités par nos concurrents. Et on fait quoi pour le leadership de Germain avec 35 ans d’ancienneté, Suzanne au service à la clientèle, Benoit qui accueille tout le monde sur le plancher et qui n’est responsable d’aucune équipe, ou encore Gabrielle, l’adjointe de la direction? On omet des gens au capital intangible et au leadership souvent très fort, trop peu exploité.
Le coaching de groupe transversal offre justement un espace pour élever le potentiel des gens au-delà de la verticalité des postes. En réunissant des participants de niveaux hiérarchiques variés, on reconnaît que le leadership ne se limite pas au titre inscrit sur une carte professionnelle. On valorise l’expérience terrain, la connaissance tacite, les talents relationnels qui font tourner les organisations au quotidien. Cette reconnaissance transforme non seulement les individus, elle enrichit aussi l’organisation de perspectives qu’elle aurait autrement laissées dormantes.
J’ose aussi croire que ça aura un impact sur les risques psychosociaux, que c’est une démarche soutenante à toutes les autres. Un safespace pour prendre soin de soi et des autres (même en dehors du cercle), je crois que c’est aussi ça le coaching de groupe.
Le coaching de groupe offre justement un espace pour explorer ces tensions, pour découvrir ensemble comment naviguer cette transition sans nier les défis qu’elle comporte. Si la résistance face à la perte de repères, le coaching de groupe offre un laboratoire sécurisé où explorer ces transitions et bâtir, expérimentation après expérimentation, une confiance collective solide.
La transversalité demande du temps. C’est un peu comme du réseautage… Elle se construit progressivement, à travers des expériences positives qui démontrent sa valeur. Chaque petit succès renforce la confiance. Chaque collaboration réussie ouvre la voie à la suivante. La vraie transversalité ne réside pas dans les outils ou dans une ou deux rencontres annuelles. Elle vit dans les interactions humaines, dans les conversations qui créent du sens et dans les moments où quelqu’un ose proposer une idée différente, accueillie avec curiosité plutôt qu’avec résistance.
Au final, la transversalité représente bien plus qu’une méthode de travail. Elle incarne une vision de l’organisation comme un écosystème vivant où chaque partie contribue à la santé de l’ensemble. Elle reconnaît que la complexité des défis contemporains exige des réponses qui dépassent les compétences d’un seul individu ou d’une seule équipe. Elle mise sur l’intelligence collective comme source d’innovation et d’agilité.
Dans un monde qui change rapidement, les organisations qui sauront créer ces ponts internes, qui sauront mobiliser leurs talents de façon transversale, seront celles qui se démarqueront. Le coaching de groupe devient alors un outil puissant pour expérimenter cette façon de faire, pour développer les compétences relationnelles nécessaires et pour ancrer une culture de collaboration authentique. Parce qu’au-delà des structures et des processus, la transversalité se vit d’abord entre les personnes.
Mon sondage que je roule en continu depuis quelques temps, je pense créer un truc pendant les Fêtes pour vous présenter mes conversations autour des réponses.
Si vous vous êtes rendus là, quelques lectures:
- Rémi Zunino, Talentis par Telus
- Qu’est-ce qu’un facilitateur en intelligence collective? par Eskys
- Étude McKinsey 2023
- France Stratégie 2025
- Enquête innovation entreprises Québec 2024, Conseil de l’innovation
Ce texte a d’abord paru dans mon infolettre LinkedIn B6douze | cadres collaboratifs.
